แดเนียล จาง กล่าวถึงแนวทางการบริหารและวิสัยทัศน์ของอาลีบาบา

ในเดือนเมษายนที่ผ่านมา ประธานกรรมการและซีอีโอ ของอาลีบาบา กรุ๊ป ได้เข้าร่วมงาน Retail Connected 2021 เพื่อนำเสนอวิสัยทัศน์ของเขาต่ออาลีบาบา รวมถึงกลไกที่ขับเคลื่อนการเติบโตบริษัท

และนี่คือบทสนทนาในงาน ระหว่างแดเนียล และพิธีการคือเชอรี่ ดิง ซึ่งเป็นหุ้นส่วนของ Spencer Stuart China โดยมีการปรับแก้เล็กน้อยเพื่อความเข้าใจที่ชัดเจน

พิธีกร: หลายคนอาจจะยังไม่คุ้นเคยกับอาลีบาบา รบกวนอธิบายธุรกิจและความเป็นมาที่น่าสนใจตลอด 20 ปีของอาลีบาบาว่าเป็นอย่างไรบ้าง

แดเนียล: อาลีบาบาก่อตั้งในปี 2542 โดยแจ็ค หม่า เริ่มแรกมีทีมงานเพียง 17 คน ตอนนั้นอินเตอร์เน็ตเพิ่งเริ่มเข้ามาในจีน และทีมงานที่ก่อตั้งมองว่าอินเทอร์เน็ตจะกลายเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงโลก จึงได้ริเริ่มธุรกิจแรกของบริษัทขึ้นมา นั่นคือแพลตฟอร์มออนไลน์ที่ช่วยให้บริษัทขนาดเล็กและผู้ส่งออกในจีนสามารถทำธุรกิจได้ทั่วโลก แพลตฟอร์มนั้นยังดำเนินเรื่อยมาจนถึงทุกวันนี้

ต่อมา เมื่อประมาณ 10 ปีที่แล้ว เราขยับธุรกิจไปอีกขั้นโดยใช้ชื่อว่า “Work at Alibaba” โดยเกี่ยวข้องกับคลาวด์ เพราะเราเชื่ออย่างมากว่าการประมวลผลคลาวด์และบิ๊กดาด้าคืออนาคต เพราะทุกๆ ธุรกิจไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมดั้งเดิม หรือธุรกิจที่เป็นดิจิทัลตั้งแต่เริ่มแรก สุดท้ายต่างก็ต้องเปลี่ยนมาสู่ดิจิทัล ถ้าพูดถึงการทำงานของอาลีบาบาในปัจจุบัน เราแบ่งการทำงานหรือกลไกที่ขับเคลื่อนการเติบโตธุรกิจเราเป็นเหมือนวงล้อ 2 วง โดยวงแรกคือธุรกิจค้าปลีกที่เกี่ยวของกับผู้บริโภค เช่น การขายสินค้า คอนเทนท์ดิจิทัล บริการในพื้นที่ บริการส่งอาหาร บริการจองบัตรชมภาพยนตร์ เป็นต้น ส่วนอีกวงหนึ่งคือการช่วยให้ธุรกิจสามารถขายสินค้าไปทั่วโลกได้โดยผ่านออนไลน์ และช่วยให้ธุรกิจใช้ประโยชน์จากแพลตฟอร์มดิจิทัล ทั้ง 2 วงล้อนี้ต่างทำงานและประสานซึ่งกันและกัน

นั่นก็เป็นเพราะว่าพันธกิจของอาลีบาบาตั้งแต่วันเริ่มก่อตั้ง คือการทำให้ทุกคนสามารถทำธุรกิจได้ง่ายจากทุกที่ (make it easy to do business anywhere) ซึ่งกุญแจสำคัญที่จะทำให้คุณทำธุรกิจได้จากทุกที่ นั่นก็คือการใช้ความสามารถและโครงสร้างพื้นฐานของดิจิทัลนั่นเอง

พิธีกร: อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้อาลีบาบาตัดสินใจขยายธุรกิจไปสู่ด้านอื่นนอกจากค้าปลีก ซึ่งต้องมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างองค์กรด้วย

แดเนียล: เพราะโลกของเราหมุนไปเร็วมาก และเราต้องก้าวให้ทันนวัตกรรม แต่แน่นอนว่าเราจะไม่เปลี่ยนองค์กรของเราแบบพลิกหน้ามือเป็นหลังมือภายในชั่วข้ามคืน ถ้ามองย้อนไปในช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมา จะเห็นได้ว่าเราค่อยๆ เปลี่ยนสิ่งที่มีความสำคัญภายในองค์กรเพียง 1-2 อย่างต่อปีเท่านั้น เพราะการนำความสามารถด้านดิจิทัลใหม่ๆ มาใช้ในระบบเดิมที่เรามีอยู่แล้วเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลา เรามองว่าสิ่งใหม่ที่เข้ามาต้องเข้ากันได้กับระบบเดิม และต้องสร้างประโยชน์ได้จริงๆ

พิธีกร: คุณทำงานกับพันธมิตรธุรกิจอย่างไรบ้าง เพื่อปรับตัวตามการเปลี่ยนแปลงต่างๆ

แดเนียล: เป็นคำถามที่ดีมาก ทุกวันนี้เราเป็นผู้พัฒนาแพลตฟอร์มก็จริง แต่เราก็ทำงานเหมือนอีโคซิสเท็มหรือระบบนิเวศร่วมกับผู้ขายหรือแบรนด์สินค้าต่างๆ ที่เราถือว่าเป็นพันธมิตรทางธุรกิจ

ผมขอยกตัวอย่างทีมอลล์ (Tmall) เดิมทีแบรนด์ต่างๆ เข้ามาใช้ทีมอลล์เพียงเพื่อเข้าถึงลูกค้าและสร้างยอดขายเพิ่ม แต่หลายปีที่ผ่านมา หลายแบรนด์เริ่มรู้แล้วว่าทีมอลล์ไม่ได้เป็นแค่ช่องทางขายสินค้าเท่านั้น แต่แพลตฟอร์มนี้ยังสามารถสร้างแบรนด์ได้ และใช้เปิดตัวสินค้าใหม่ได้ ซึ่งถ้าแบรนด์มองทีมอลล์ด้วยวัตถุประสงค์แบบนี้ เขาก็ต้องไปปรับเปลี่ยนการทำงานของเขาใหม่ เช่น หลายบริษัทที่ตั้งแผนกอีคอมเมิร์ซขึ้นมาโดยให้อยู่ภายใต้ฝ่ายขายอย่างเดียว ก็ไม่ใช่แล้ว แต่ต้องปรับเปลี่ยนให้ฝ่ายการตลาดเข้ามาดูแลด้วย

การปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ต่างๆ ของเรา ส่วนหนึ่งก็มาจากพันธมิตรทางธุรกิจ เพราะเราต้องการช่วยให้พันธมิตรสามารถปรับตัวและทำธุรกิจได้ดีขึ้น ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไปรวดเร็วนี้

พิธีกร: อาลีบาบามีชื่อเสียงเรื่องวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นนวัตกรรม คุณช่วยอธิบายมุมมองที่มีต่อวัฒนธรรมองค์กรนี้ว่าเป็นอย่างไร

แดเนียล: วัฒนธรรมองค์กรเป็นสิ่งสำคัญมากๆ สำหรับทุกบริษัท โดยเฉพาะบริษัทที่อยากทำธุรกิจอย่างยั่งยืนในระยะยาว

การทำธุรกิจต้องมีทั้งช่วงที่ดีและเลวร้าย แต่สิ่งที่จะทำให้คนในองค์กรร่วมใจกันทำงานเพื่อฝันฝ่าอุปสรรคไปสู่เป้าหมายด้วยกันได้ ก็คือวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นวัฒนธรรมองค์กรจึงเป็นสิ่งที่อาลีบาบาให้ความสำคัญตั้งแต่วันแรกที่เริ่มตั้งบริษัท

อาลีบาบาก่อตั้งมาแล้ว 20 ปี วัฒนธรรมองค์กรของเราก็มีการปรับเปลี่ยนไปตามยุคสมัย โดยเฉพาะปัจจุบันที่เราขยายไปสู่ธุรกิจในด้านอื่นๆ แล้ว ดังนั้นวัฒนธรรมของแต่ละหน่วยธุรกิจจึงแตกต่างกันได้ แต่ต้องแชร์คุณค่าพื้นฐานร่วมกัน เราพูดเสมอว่า “เราต้องยอมรับการเปลี่ยนแปลง” เพราะถ้าเราอยู่กับที่ สุดท้ายเราก็จะทนการเปลี่ยนแปลงรอบตัวไม่ได้ เราต้องปรับตัวอยู่ตลอด ทดลองสิ่งใหม่ๆ และเปิดรับความคิดอย่างแตกต่าง

พิธีกร: ช่วยยกตัวอย่างการปรับตัวและสร้างนวัตกรรมตามการเปลี่ยนแปลงของอาลีบาบา

แดเนียล: นวัตกรรมมีความหมายหลายแง่ ในมุมหนึ่งหมายถึงนวัตกรรมทางธุรกิจ คือการปรับตัวและหาโอกาส เพื่อพัฒนาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ

ส่วนอีกมุมหนึ่งที่ผมอยากชี้ให้เห็น คือการพัฒนานวัตกรรมทางเทคโนโลยี เราสนับสนุนให้พนักงานของเราโดยเฉพาะวิศวกร เปิดรับเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาใช้ในธุรกิจเพื่อสร้างสิ่งใหม่ เช่น 2 ปีที่แล้ว เราพยามนำฟีเจอร์ค้นหาโดยใช้ภาพ เข้ามาใช้บนแพลตฟอร์มของเรา เพราะผู้บริโภคมักจะถ่ายรูปสินค้าที่ตัวเองอยากได้ แต่ไม่รู้ว่าสินค้านั้นเป็นแบรนด์อะไร ซึ่งฟีเจอร์นี้จะช่วยแก้ปัญหาได้

ทีมทำงานของเรามักจะแบ่งปันไอเดียใหม่ๆ แบบนี้บ่อยครั้ง ซึ่งถ้าทดลองทำแล้วได้ผลและผู้ใช้มีผลตอบรับที่ดี เราก็จะเปิดกว้างให้พวกเขาใช้ทรัพยากรได้มากขึ้น เพื่อทดลองทำอะไรใหม่กว่าเดิม

พิธีกร: อยากให้พูดถึงแนวคิดเรื่องการบริหารของคุณ จากเดิมที่เป็นหัวหน้าฝ่ายการเงิน แล้วต้องเปลี่ยนมาเป็นซีอีโอเป็นอย่างไรบ้าง

แดเนียล: ผมคิดว่าการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญที่สุดสำหรับผม คือการก้าวจากการทำงานสายวิชาชีพมาเป็นสายบริหาร ผมโตมาจากสายการเงิน เมื่อก้าวมาเป็นซีอีโอ ผมต้องเปลี่ยนวิธีคิดจากเดิมที่เน้นแค่เรื่องความถูกต้องและประสิทธิภาพการลงทุนอย่างเดียว ผมต้องเข้าใจว่าการตัดสินใจทุกอย่างไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบเสมอไป เพราะในโลกของนวัตกรรมมันไม่จำเป็นต้องตรงเป๊ะทุกอย่าง ในฐานะซีอีโอซึ่งเป็นหัวหน้าของธุรกิจ ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญคือคุณต้องสร้างคนที่เป็นผู้นำขึ้นมา เพราะคุณไม่สามารถทำทุกด้วยตัวเองได้ คุณต้องทำให้หุ้นส่วนของคุณกลายเป็นผู้นำที่เก่งขึ้น ให้พวกเขามีทีมงานของตัวเองเพื่อตัดสินใจเรื่องต่างๆ ที่ไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบเสมอไป

พิธีกร: สำหรับคุณ นิยามของผู้นำที่ดีคืออะไร

แดเนียล: การเป็นผู้นำที่ดีไม่ใช่แค่เก่งเรื่องเทคนิกเท่านั้น ความรู้เรื่องเทคนิกเป็นคุณสมบัติพื้นฐาน แต่ยิ่งกว่านั้นคุณต้องมีความรัก ต้องมีความห่วงใยคนที่ทำงานให้เรา ต้องคิดว่าจะทำอย่างไรให้พวกเขาเก่งกว่าคุณให้ได้

เราสามารถหาคนที่มีความรู้และความเชี่ยวชาญได้ในทุกสายอาชีพ คนเหล่านี้ถนัดงานในของตัวเอง ผมเรียกคนแบบนี้ว่า “ผู้ปฏิบัติ” แต่สิ่งที่เราต้องการคือ “ผู้นำ” เพื่อมาทำให้คนเหล่านี้ทำงานร่วมกันได้ และก้าวไปสู่ความสำเร็จ หรือความท้าทายร่วมกัน

พิธีกร: อาลีบาบาตั้งเป้าหมายที่จะเป็นบริษัทที่ดี และอยู่ยืนยาวไป 102 ปี เรื่องการดูแลสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล มีผลอย่างไรต่อกลยุทธ์นี้บ้าง

แดเนียล: ในฐานะที่อาลีบาบาเป็นบริษัทที่ทำเกี่ยวกับแพลตฟอร์ม จำเป็นอยู่แล้วที่เราต้องมีความรับผิดชอบต่อสังคม เพราะเราต้องทำงานเกี่ยวข้องกับผู้บริโภคและพันธมิตรในหลายธุรกิจมาก เราจึงคำนึงถึงเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมมาตลอด โดยนับตั้งแต่ปี 2552 เป็นต้นมา เราตัดสินใจนำรายได้ 0.3% จากยอดขายรวมของทุกปีมาใช้ในงานด้านการกุศล นี่ดูเหมือนเป็นเรื่องพื้นฐาน แต่จริงๆ แล้วเป็นการตัดสินใจที่สำคัญมากสำหรับอาลีบาบา

พิธีกร: อาลีบาบามีทีมที่ดูแลเรื่องธรรมาภิบาลหรือความยั่งยืนในบริษัทไหม

แดเนียล: ไม่มี เพราะเราคิดว่าเรื่องนี้เป็นความรับผิดชอบของผู้นำทุกคนและทุกหน่วยธุรกิจ ไม่ใช่เพียงแค่ทีมใดทีมหนึ่ง

พิธีกร: คำถามสุดท้าย การตัดสินใจครั้งไหนเป็นครั้งที่ยากที่สุดสำหรับคุณ เป็นเรื่องงานหรือเรื่องส่วนตัวก็ได้

แดเนียล: ผมคงบอกไม่ได้ว่าเป็นการตัดสินใจที่ยากสุดหรือปล่าว แต่โดยส่วนตัวถือเป็นการตัดสินใจครั้งสำคัญที่สุดสำหรับผม คือเมื่อปี 2555 หลังจากทีมอลล์เติบโตกลายเป็นแพลตฟอร์มขนาดใหญ่ มีวันหนึ่งแจ็คมาขอคำตอบจากผมว่าจะตัดสินใจรับตำแหน่งซีอีโอหรือไม่ ในตอนนั้นผมเป็นหัวหน้าฝ่ายการเงินและเกี่ยวข้องกับการดูแลธุรกิจด้วย ซึ่งก็ถือว่าดีแล้ว แต่ยังไม่ดีพอถ้าผมอยากมองหาอะไรที่มากกว่า ผมจึงตัดสินใจรับตำแหน่งซีอีโอ ไม่ใช่ว่างานด้านการเงินไม่สำคัญ แต่ผมมองว่าการสร้างธุรกิจใหม่ๆ เป็นเรื่องที่สนุกกว่า ดังนั้นผมจึงตัดสินใจครั้งสำคัญด้วยการทิ้งงานด้านการเงิน และก้าวเข้าไปทำงานด้านธุรกิจอย่างเต็มตัว

พิธีกร: เราได้ความรู้ดีๆ มากมายในวันนี้ ต้องขอขอบคุณแดเนีลที่ได้สละเวลามาเล่าให้เราฟังเกี่ยวกับอาลีบาบาและชีวิตการทำงานค่ะ

แดเนียล: ขอบคุณครับ